10

了解工作团队

学习目标

您可以对小组和团队进行比较。
您可以比较五种不同类型的团队
描述高效团队的特征。
我可以解释一个组织如何打造团队成员。
解释何时应使用个人而不是团队。

SoaPen 是团队合作和创业精神的产物，获得了丰田公司 50,000 美元的资助以及联合国儿童基金会等组织颁发的众多奖项。"该产品由 Amanat Anand、Shubham Issar 和 Maria Putri 共同开发。该团队将肥皂设计成彩色粗铅笔的形状，让孩子们熟悉手部卫生，并让他们觉得用肥皂笔在手上画出边缘很有趣。Shubhap 说，通过寻找具有专业知识和不同视角的人组建团队，将想法付诸实践，是他们作为初创企业取得成功的关键。

^{2}

有时，团队可以完成个人无法完成的任务。

^{3}

与传统部门相比，团队更加灵活，对变化的反应更快。团队可以快速集结、部署、重组和解散人员。团队是实现组织民主化和提高员工参与度的教科书式方法。研究表明，团队参与也会对我们的个人思维方式产生积极影响，为个人决策带来协作思维。

^{4}

一个组织引入团队这一事实并不意味着团队总是巧舌如簧。团队成员也是人，因此也会出现决策失误和群体动力问题（见第 9 章）。什么是团队？

工作组指一群人，他们通过互动来分享信息和做出决策，从而帮助他们在各自的职责范围内开展工作。

工作团队由个人组成的团体，其努力大于个人投入的总和。

哪些因素会影响他们的潜力？成员们是如何一起工作的？要回答这个问题，首先让我们了解一下工作组和团队的区别。

小组与团队的区别

一些学者认为，团体和团队并不相同（尽管它们经常在功能上互换使用）。在

^{5}

章中，我们将小组定义为两个或两个以上的人聚集在一起，通过互动和相互依赖来实现某个目的。工作小组是指一群人，他们通过互动来共享信息和做出决策，从而帮助他们在各自的职责范围内开展工作。

工作组不需要也没有机会执行需要合作的协作任务。因此，工作组的产出只是所有小组成员个人贡献的总和。不存在创造大于投入总和的产出的协同效应。尽管可能存在互动或相互依存关系，但工作组是从事工作的个人的集合。

而工作团队则通过协调产生积极的协同效应。

^{6}

工作团队中个人的努力大于个人投入的总和。团队往往会不断变化和调整。因此，那些将团队视为动态系统的人更关注团队的组成（例如，与团队参与相关的过程或行为），而不是团队本身。

^{7}

在工作组和工作团队中，对成员的行为期望、集体标准化努力、活跃的群体动力和决策（即使是非正式的）都很常见。工作组和工作团队还创造身份、汇集资源和协调行动计划（如工作时间表）。不过，就工作组而言，这些工作仅限于为组外决策者收集信息。你也可以把工作团队看作是工作组的一个子类型，但团队形成的是一种共生关系，成员通过互动来共同实现某些目标。图 10-1 说明了工作组与工作团队的区别。

这一定义清楚地说明了为什么近年来许多组织都在将其工作流程重新设计为团队。团队为组织创造了在不增加人员的情况下取得更好成果的潜力。具有积极协同作用的团队不会凭空产生。把一群人称为一个团队并不能自动提高绩效。正如我们在本章后面将看到的，高效团队具有共同的特点。如果管理者想利用团队提高组织绩效，就必须确保团队具备这些特征。

团队类型

团队可以生产产品、提供服务、谈判交易、协调项目、提供建议、做出决策等。

^{8}

组织中最常见的团队类型是问题解决团队、自我管理团队、跨职能团队和虚拟团队（见图 10-2）。我们将首先了解这些类型的团队，然后介绍多团队系统。多团队系统利用 "团队中的团队"，随着工作复杂性的增加而越来越受欢迎。

故障排除小组

解决问题的团队（如质量控制团队）由来已久。它们最初是制造工厂中最常见的一种类型，是定期（有时是每周或每天）开会讨论产品质量标准和生产问题的常设团队。例如，Vincero 是一家直接面向消费者（D2C）的手表制造商，它拥有一支全职的质量控制团队，亲自检查生产的每一块手表。

^{9}

质量团队的使用还扩展到医疗保健等领域，用于改善患者护理。虽然问题解决小组无权单方面实施他们的建议，但如果他们的建议得到采纳和实施，就能带来重大改进。

自我管理团队

如前所述，解决问题的团队只会提出建议。有些组织创建的团队不仅能提出解决方案，还能付诸实施，并对结果负全责。例如，芝加哥的奥布莱恩兽医集团在其 13 家兽医诊所设立了自我管理团队，这些团队可以自主决定如何解决手头的问题。

故障排除小组

自我管理团队

跨职能团队

虚拟团队

问题解决小组由来自同一部门的 5 至 12 名员工组成的小组，每周开会讨论如何提高质量、效率和改善工作环境。
图 10-2.
团队类型

由

10 \sim 15

人组成的自我管理团队，提出并实施解决方案，并对结果负责

决定一个对手，并与其他工作组分享你从中学到的经验。

^{10}

自我管理的工作团队由从事高度相关或相互依赖工作的人（通常是

10 \sim 15

人）组成。团队成员承担了许多以前由主管承担的职责。

^{11}

这些职责通常包括计划和安排工作。为成员分配任务。做出运营决策，对问题采取行动。与供应商和客户打交道。在完全自我管理的团队中，团队成员是自我选择的，成员之间可以互相评估绩效。

在创建自我管理团队时，主管职位的重要性就会降低，有时甚至会被取消。但是，如果没有一个有权力、负责任的主管，团队就会花费宝贵的时间和资源来调整价值观和目标，以确保团队成员意见一致。

^{12}

奥布莱恩动物医院集团创始人格雷格-奥布莱恩（Greg O'Brien）说，管理者很难放弃控制权。"

^{13}

"你必须建立一支由成年人组成的团队，他们希望解决问题，即使事情进展不顺利，你也必须与他们一起坚持下去。收回控制权是很有诱惑力的。

关于自我管理团队有效性的研究并不都是积极的。研究表明，自我管理团队的有效性取决于团队促进行为得到奖励的程度。例如，当团队成员意识到经济回报（如工资）取决于队友的参与程度时，个人和团队的绩效都会提高。

^{14}

自我管理团队的有效性也受到冲突的影响。一些研究表明，当自我管理团队内部出现冲突时，团队的效率就会降低。当出现争论时，成员往往会停止合作，参与权力斗争，从而降低团队绩效。

^{15}

然而，一些研究表明，当团队成员感到他们不会因为直言不讳而遭到拒绝、惩罚或尴尬时，冲突可能是有益的，并能提高团队绩效。

^{16}

还就自我管理团队对成员行为的影响进行了研究，结果并不一致。一些研究发现，即使团队成员对自己的工作比其他人更满意，他们的缺勤率和离职率有时也会更高。一项关于英国公司劳动生产率的大型研究发现，没有证据支持自我管理团队优于决策权较小的传统团队的说法。

^{17}

还有研究表明，在没有正式领导者的团队中，非正式领导者会出现，而那些出现的领导者在领导效率方面并不那么成功，这意味着，那些领导效率不高的人可以更容易地夺取控制权。

^{18}

跨职能团队

ExtraHop 和 Ixia 等 IT 公司正在利用信息技术和安全事务部

通过由来自整个组织的人员组成的团队共同努力实现网络安全目标，他们能够整合工具集、打破孤岛，并使协作正规化和自动化。

^{19}

这就是使用跨职能团队的一个例子。这些团队将来自不同职能领域但处于同一级别的人员聚集在一起，共同完成一项任务。

跨职能团队是组织内不同领域的人员交流信息、开发新想法、解决问题和协调复杂项目的有效方式。但是，由于需要协调，跨职能团队的管理可能具有挑战性。为什么呢？首先，跨职能团队通常处于同一级别，当需要不同的专业知识时，就会发生权力转移，这可能导致领导层的模糊性。因此，必须先建立信任氛围，然后才能发生权力转移，而不会产生太多冲突。

^{20}

其次，团队组建的初始阶段通常较长，因为成员需要学习如何在多样性和复杂性的环境中工作。第三，在具有不同经验和观点的人之间建立信任和团队精神需要时间。

虚拟团队

前几种团队类型都是面对面地工作。而虚拟团队则利用信息技术，将实际分隔两地的成员联系起来，以实现共同的目标。

^{21}

虚拟团队利用广域网、公司社交媒体、视频会议和电子邮件等通信连接进行在线合作，无论成员是在附近还是在不同的大洲。例如，思科公司组建团队，以识别和利用软件市场不同领域的新兴趋势。这些团队是由来自不同领域的员工组成的社交网络小组，他们实时合作，共同发现并实施新的业务机会。

^{22}

虚拟团队的管理方式需要与在办公室面对面工作的团队有所不同。这是因为虚拟团队成员的互动方式与传统团队不同。例如，在虚拟环境中，人与人之间的社交暗示和距离的沟通方式与面对面的环境不同。

^{23}

此外，虽然虚拟团队可能比面对面团队共享更多信息，但管理者应该意识到，他们可能不太愿意彼此共享信息。

^{24}

信任对于有效的虚拟团队至关重要。

^{25}

管理人员应负责确保(1) 增进成员之间的信任（电子邮件中的一句煽动性评论可能会严重破坏团队信任）。(2) 密切监控团队的进展（即团队不会忘记自己的目标，团队成员不会 "消失"）；以及 (3) 整个组织都能看到团队的努力和成果（即团队的存在是众所周知的）。

^{26}

跨职能团队由来自同一调整方向但不同职能领域的人员组成的团队，共同完成一项任务。

虚拟团队利用信息技术将分散在各地的成员聚集在一起，以实现共同目标的团队。

多团队系统是由两个或更多相互依存的团队组成的集合，这些团队共享一个最高级别的目标，即团队中的团队。

多团队系统

上述各类团队通常规模较小，独立运作，即使其活动与更广泛的组织目标相关联。然而，随着任务变得越来越复杂，团队的规模往往会扩大。随着团队规模的扩大，对协调的需求也随之增加，这就形成了一个临界点，在这个临界点上，引入额外的成员会变得弊大于利。为了解决这些问题，组织使用多团队系统。这是由两个或更多相互依存的团队组成的集合体，这些团队共享一个总体目标。换句话说，多团队系统就是 "团队中的团队"。27

要了解多团队系统，请参考美国国家航空航天局（NASA）将宇航员团队送上火星的计划：

^{28}

要取得成功，需要许多团队：研究人员团队、科学家团队、教授团队、工程师团队、操作人员团队、地勤人员团队、心理学家团队等。例如，研究团队和操作团队在技术上是独立的，但他们的活动是相互依存的，一个团队的成功取决于另一个团队的成功。这是因为所有团队的共同目标都是将宇航员送上火星。

决定小型传统团队效率的因素并不一定适用于多团队系统，甚至可能会阻碍绩效。一些研究表明，当多团队系统有一个 "边界扳手 "时，其绩效会更好。边界管理者负责协调组成多团队的各个团队的工作。边界划分者减少了团队成员之间的沟通需求，这反过来又减少了协调需求，从而有助于提高绩效。

^{29}

多团队系统中的人（边界破坏者）和团队会妨碍有效的沟通和协调。

^{30}

这时，通过培训让所有团队采用相同的观点或假设就能起到帮助作用。

^{31}

在某些情况下，成员更认同自己的团队，而不是整个多团队系统。在多团队系统建立之初，对自己团队的强烈认同可能会导致团队之间的冲突。通过培养对整个多团队系统的认同感，可以减少冲突，提高整个系统的绩效。

^{32}

多团队系统中的领导也与独立团队有很大不同。虽然任何团队的领导力都会影响团队的绩效，但多团队的领导者需要在指导团队的同时促进团队之间的协调。

^{33}

研究表明，得到组织领导者更多关注和参与的团队，能够更有效地解决问题，因为他们感到更有力量。

^{34}

创建高效团队

大多数团队都是有意创建的，但有时也会有机演变。例如，初创科技公司的团队往往是由一群朋友自然发展而成的。诺姆-沃瑟曼（Noam Wasserman）对 10,000 多家初创科技公司进行的研究发现，几乎

40 %

的创始人在创业前就是朋友。

^{35}

有趣的是，研究还发现，与朋友一起创业

这增加了失败的可能性，表明每多一位朋友加入创始团队，创始人离开初创企业的可能性就会增加

30 %

。

^{36}

为了确定与团队有效性相关的因素，已经进行了大量的研究，一些研究将迄今为止提出的许多特征综合成一个统一的模型。

^{37}

图

10 - 3

总结了使团队有效的变量，并以第 9 章中讨论的许多团体概念为基础。与高效团队相关的关键变量可分为三个因素。第一类是使团队有效的资源和环境因素，第二类是与团队组成有关的因素，第三类是团队内部存在的流程和条件。让我们来详细了解一下这些因素。

背景因素

这里讨论的五个变量是与团队绩效关系最密切的环境因素：充足的资源、领导力和结构、文化或氛围、反映团队贡献的绩效评估和奖励制度，以及危机和极端情况（本章前面讨论了技术/虚拟性，自我管理团队部分讨论了相互依存性）。规范被定义为团队成员共享的行为标准，已在第 9 章中讨论）。

充足的资源团队是更大的组织系统的一部分。工作团队需要集团外部的资源来维持。缺乏资源会降低团队有效开展工作和实现目标的能力。一项研究考察了与小组绩效有关的十三个因素，得出结论认为，"一个有效的工作小组最重要的特征之一就是小组得到了组织的支持。"38 一种关键的资源是及时的信息。充足的设施、充足的人员和鼓励。管理层的支持。

领导力和组织结构当团队成员的角色得到适当分配、任务得到分担时，团队就能很好地开展工作。这就需要领导力和组织结构，无论是由管理人员还是团队成员自己提供。领导者为团队成员设计组织结构，并激励他们。例如，高绩效团队的领导者很可能是变革型（见第 12 章）和授权型领导者。

^{39}

此外，与团队成员之间的关系相比，领导者与团队成员之间的关系对工作态度和工作绩效的影响更大。.和离职意向。

^{40}

文化或氛围文化（例如，组织的价值观、信念和假设）和氛围（例如，组织的政策、惯例和程序），我们将在第 16 章中介绍，它们在组织中非常重要。然而，团队也可以有自己的文化和氛围。一项针对香港一家跨国银行团队的研究考察了组织公民行为与团队绩效之间的关系，同时考虑到了团队的文化差异（集体主义与个人主义）。研究发现，以个人为导向的组织公民行为会提高集体主义团队的绩效，而以组织为导向的组织公民行为则会提高个人主义团队的绩效。41

早期的团队氛围研究特别关注与团队效率和创新有关的政策、实践和程序。这些研究认为，共同的愿景、在无威胁的人际氛围中积极共享信息和开展合作、重视绩效质量、鼓励创造性和创新性解决方案以及定期和频繁的互动是团队氛围中最重要的因素。

^{42}

对西班牙银行团队和澳大利亚研发团队的研究也表明，这些因素对团队效率非常重要，浓厚的团队氛围可以提高团队的财务绩效（如收入）和创新绩效（如创新速度、项目完成情况）。

^{43}

在过去十年中，人们对各种团队氛围的影响进行了大量研究。例如，人们发现，团队中是否存在公平公正的政策、实践和程序对团队态度、冲突和绩效非常重要。

^{44}

绩效考核和奖励制度个人绩效考核和奖励会阻碍高绩效团队的发展，因此，管理者应采用个人贡献考核和奖励相结合的混合绩效制度。这种制度既包含表彰个人贡献的个人要素，也包含表彰团队积极成果的集体奖励。

^{45}

以小组为基础的评估、利润分享、小组激励以及其他制度变革可以增强团队的努力和参与度。在建立绩效管理系统时，建设性的反馈会对团队绩效产生积极影响。

^{46}

然而，在实施团队奖励制度时，必须注意确保该制度不带偏见和歧视。研究表明，低绩效者

主要由黑人员工组成的团队往往比由白人员工组成的团队更受鄙视，工资也更低。

^{47}

危机和极端情况危机和极端情况会考验团队的力量。这些情况既可能使团队成员在压力下发挥潜能、大显身手，也可能导致团队瓦解、酿成灾难。例如，1949 年，蒙大拿州曼古切山谷的一场雷击引发了野火，消防队长瓦格纳-道奇带领一支由 10 名山地消防员（空运来扑救野火的精英消防员）组成的队伍前往曼古切山谷南部。

^{48}

这个故事说明，危机可以迅速升级并使一个团队涣散。Doji 看到九米高的火焰高速向他冲来。他的队员转过身，爬上

76 %

倾斜的山脊，但无处立足。Doji 大叫着让他的部下和他一起跳入火中。道次躺在火堆中，幸免于难。

^{49}

过去几十年来，灾难和极端情况一直是许多组织行为研究人员感兴趣的话题。从在太空中执行长期任务的宇航员团队到应对全球大流行病危机的医疗保健专业人员，在严重危机时刻，团队必须迅速行动起来，共同完成任务。

^{50}

对灾难情况下多团队系统的研究表明，人们倾向于收集信息而不是执行，这意味着他们在采取行动时没有仔细考虑背景、选项或计划。

^{51}

影响团队在危机中取得成功的因素有很多。领导者在危机中至关重要（想想道尔吉在曼古奇大火中的作用）。当灾难来临时，领导者帮助团队解决问题、为团队成员辩护、领导组织和计划、授权和协调，以及帮助团队成员了解情况，这些都是最有效的方法。

^{52}

结构也发挥着重要作用。事实证明，团队支架（一种围绕角色设计团队、确立团队角色类型、责任分担、团队界限和团队任务集体所有感的流动结构）有助于促进危机期间的协调，因为它们能创造责任感、共同理解和认同感或归属感。

^{53}

团队的流动性和灵活性对于处于危机中的团队非常重要，因为表现出色的团队往往具有很强的适应能力，并表现出更少、更短、更简单的互动模式。

^{54}

对于处于危机中的团队成员来说，积极的情绪（参见第 5 章）有助于减轻危机引发的紧张局势的负面影响。

^{55}

知情决策也很重要。在做出决策之前，团队成员应了解决策的目标（例如，解决问题或协调团队成员之间的关系）、如何与团队成员有效共享信息，以及何时对团队目标

\cdot

流程和策略进行反思。

^{56}

团队成员

美国小企业管理局局长玛丽亚-孔特雷拉斯-斯威特（Maria Contreras-Sweet）说，在组建团队时，要寻找具有智慧、灵活性和（真正的）爱心等品质的人。这些都是很好的品质，但并不是组建团队时要考虑的唯一因素。

^{57}

团队建设因素包括与如何组织团队有关的变量：成员的能力和个性、角色分配、多样性、文化差异和团队规模。还包括成员对团队工作的偏好。

队员的能力有时候，一支由平庸球员组成的队伍会凭借出色的教练、坚定的决心和紧密的团队合作击败一支由优秀球员组成的队伍。不过，这种情况很少见，因此也不值得一提。团队的表现部分取决于每个成员的知识、技能和能力。

^{58}

能力限制了成员的能力以及他们在团队中的工作效率。研究表明，各种能力（如解决冲突、合作解决问题、沟通、制定目标和计划）有助于人们成为高效的团队成员。

^{59}

一般来说，互补背景（如教育水平、专业、能力）对团队绩效的影响较小，但往往对团队的创新和创造力影响较大。

^{60}

同样值得注意的是，随着团队成员学会合作，他们解决问题的能力也会提高，因此，随着时间的推移，他们的经验也会提高绩效。

^{61}

换句话说，随着时间的推移，团队成员学会了相互合作。

成员的个性如第 5 章所述，个性对个人行为有重大影响。大五人格模型中确定的几个维度与团队效率有关。

^{62}

自觉性尤为重要。

^{63}

认真负责的成员善于帮助他人，并能识别何时真正需要他们的帮助。

友好的团队往往表现更好。团队成员的友好程度也很重要。如果一个团队的成员缺乏合群性，那么团队的表现就会很差，凝聚力也会降低，而合群性方面个体差异较大的团队可能会降低工作效率。

^{64}

由开放的人组成的团队更具创造性和创新性，因为开放的成员更愿意相互分享想法。

^{65}

此外，面临任务冲突的团队如果由情绪稳定程度高的成员组成，往往会有更好的表现。

^{66}

这并不是说冲突本身能提高团队绩效，而是说情绪稳定的团队更有能力管理冲突，并利用冲突提高绩效。关于外向性影响的研究不太清楚，但一项研究表明，当团队的外向性水平高于平均水平时，帮助行为可能会增加，尤其是当团队氛围具有协作性时。

^{67}

除了 "五大 "之外，最近的研究表明，团队的积极主动（见第 5 章）对于团队创新也很重要。

^{68}

因此，个人性格特征与团队的整体性格特征对团队同样重要。

分配角色团队有不同的需求，在选择成员时应确保他们能够可靠地履行各种角色。

^{69} 21

一项研究对 778 支棒球队进行了为期

^{69} 21

年的调查，强调了合理分配角色的重要性。

^{70}

一般来说，拥有更有经验和技能的成员的团队表现更好，但管理团队工作流程的人员和所有工作流程的核心人员（棒球中的投手和接球手）的经验和技能尤为重要。

^{71}

团队成员的角色如图 10-4 所示。成功的工作团队会根据成员的技能和偏好选择他们来扮演这些角色（在许多团队中，个人会扮演多个角色）。为了让团队成员合作无间，管理者需要了解每个成员能为团队带来的个人优势，根据这些优势选择成员，并为他们分配适合其偏好风格的工作。

成员的多样性我们在第 9 章中讨论了多样性对团队的影响。但团队多样性如何影响团队绩效呢？组织人口统计学研究的是一个工作单位（小组、团队、部门）的成员在多大程度上具有共同的人口特征（年龄、性别、教育程度、任期）。人口统计学研究表明，当成员的经历不同时，沟通会更加困难，冲突也更容易发生，从而导致更高的人员流动率。

^{72}

然而，许多研究得出的结论是，人口统计多样性对团队绩效和创造力有二次影响，但影响程度较小。

^{73}

我们与团队

图 10-4 小组成员的职责

组织人口统计一个工作单位的成员在多大程度上具有共同的人口统计特征（年龄、性别、教育水平、任期）。

部分人乐观地认为，多样性是件好事（即多样性团队将从不同的观点中受益）。

^{74}

但是，正如我们在第 9 章中所看到的，集体行动是一个复杂的综合问题，对于多元化是否总是一件好事，并没有一个明确的结论。

我们已经从几个不同的角度对团队多样性进行了研究，但由于国家差异而导致的多样性又是怎样的呢？研究表明，文化多样性会阻碍团队进程，至少在短期内是这样。

^{75}

但是，让我们再深入思考一下：文化地位的差异又如何呢？例如，英国研究人员发现，文化地位的差异会影响团队绩效，在文化地位高的成员较多的团队中，所有成员的绩效都要好于文化地位低的成员。

^{76}

这并不是说，多元化团队应该由来自本国、文化地位高的成员组成，而是说，你需要了解成员们在多元化团队背景下是如何认同自己的文化地位的。一般来说，文化多样性在需要多种视角的任务中是有用的。但是，文化异质的团队在学习合作和解决问题时会遇到困难。幸运的是，随着时间的推移，这些困难都会迎刃而解。

团队规模大多数专家都认为，保持团队规模小对于提高集体效率非常重要。

^{77}

亚马逊公司首席执行官杰夫-贝索斯使用了 "两个披萨 "原则，他说："如果需要两个以上的披萨才能喂饱整个团队，那么你的团队就太大了。

^{78}

《福布斯》的作者和发行人里奇-卡尔加德（Rich Karlgaard）认为，"一个团队的规模与其成功的可能性之间几乎没有关联"。这是因为，随着团队的扩大，人与人之间的潜在联系数量会成倍增加，从而使沟通变得复杂，并降低支持感。

^{79}

专家建议，组建团队时应尽量减少完成任务所需的人数。然而，管理者往往会犯一个错误，那就是认为团队人数越多越好（低估了完成一个项目所需的时间以及增加人员所带来的损失），从而使团队人数过多。

^{80}

团队成员越多，凝聚力和责任分担就越少，社会忽视就越多，沟通就越少。

^{81}

大型团队的成员很难相互协调，尤其是在时间紧迫的情况下。如果你的工作单位规模较大，需要团队合作，你应该考虑建立多个分团队。

^{82}

最有效的团队有 5 到 9 名成员。

成员偏好并非所有成员都擅长团队合作。如果可以选择，许多成员会选择离开团队。当喜欢单独工作的人被迫在团队中一起工作时，团队士气和个人满意度都会大打折扣。

^{83}

因此，在选择团队成员时，应考虑个人能力、性格、技能以及偏好。高绩效团队的集体特征

它是由热爱工作的人组成的。

团队流程和健康因素

与团队有效性相关的最后一组因素是团队过程和状态变量，如成员对共同目的和计划的承诺、具体的团队目标、团队效能、团队认同、团队凝聚力、心智模式、冲突、社会脱离和信任。这些特征是团队绩效和团队成员态度的关键预测因素，对于大型团队和高度相互依赖的团队尤为重要。

^{84}

为什么流程对团队效率很重要？一个团队必须产生大于其成员投入之和的产出。图 10-5 显示了团队流程如何影响团队的实际成效。

^{85}

共同目标和规划有效的团队会分析团队使命，制定实现该使命的目标，并制定实现这些目标的战略。始终表现出色的团队都清楚自己需要做什么以及如何去做。

^{86}

这应该是显而易见的，但许多团队却忽视了这一基本流程。高效的团队还会进行反思。这意味着要反思自己的目标，并在必要时做出调整。

^{87}

团队应该有一个好的计划，但他们也应该愿意并能够在情况发生变化时改变计划。

^{88}

例如，反思可以促进生产团队的心理健康，帮助初创团队从挫折中吸取教训，提高在医院急诊室等极端环境中的绩效。

^{89}

有趣的是，一些研究表明，反思能力较强的团队更能适应成员之间相互冲突的计划和目标。

^{90}

激励成功的团队会将他们的共同目标转化为具体、可衡量、难以实现（但可以实现）的绩效目标。

^{91}

例如，数量目标往往会提高数量，而准确性目标往往会提高准确性。

^{92}

此外，设定目标来提高团队成员的绩效（而不是整个团队的绩效）往往会损害集体绩效。

^{93}

因此，个人目标应与团队目标保持一致。此外，目标之外的其他激励因素也很重要。例如，人们在制定目标和实现目标的过程中都会经历胜利、挫折和能量守恒（除非消耗能量的收益超过成本，否则人们倾向于不愿意消耗能量）。随着时间的推移，以成就为导向的团队往往表现得更好。

^{94}

战略性地分配资源和精力的团队也往往表现出色。例如，对美国国家曲棍球联盟

(NHL)

五个赛季的研究发现，那些战略性地决定何时让最好的球员休息的球队

反思团队的目标，并根据需要进行调整
图 10-5.
集体进程的影响

团队效率盔甲特征相信事情可以做得很好团队的麻烦成员的家院长的信任

团队认同成员对团队的依恋和归属感。

发现岩石更胜一筹。

^{95}

团队效能有效的团队充满自信，相信自己一定会成功。这就是团队效能。

^{96}

有过成功经历的团队更有可能相信他们将来会成功，这反过来又会激励他们更加努力地工作。研究表明，团队效能感对团队绩效有重大影响，尤其是当团队成员相互依赖、共同努力实现团队目标时。

^{97}

而了解成员个人能力的团队可以加强自我效能感与个人创造力之间的联系。这是因为成员可以有效地从同事那里寻求知识投入。

^{98}

管理者可以采用两种方法来提高团队效率。第一种是帮助团队取得微小的成功，第二种是提供培训，提高成员的专业技能和人际交往技能。成员的能力越强，团队就越有可能感到自信，也就越有可能发展出实现这种自信的技能。

团队认同在第 9 章中，我们解释了社会认同在人们生活中的重要作用。当人们对自己所属的团体产生情感联系时，他们往往会将自己投入到与团体的关系中，这对团队也是如此。

^{99}

例如，一项针对荷兰士兵的研究发现，对团队有归属感并受到团队成员尊重的人往往会更加努力地为团队工作，即使他们已经被要求以士兵的身份投入到部队中。

^{100}

因此，通过认可个人的技能和能力，以及营造尊重和包容的氛围，领导者和成员可以建立积极的团队认同感，提高团队绩效。

^{101}

组织认同也很重要。团队认同往往比其他类型的认同更强烈，但团队很少在真空中运作。团队是更大组织的一部分，与其他单位、团队和人员相互影响。

^{102}

如果一个人有积极的团队认同感，但没有积极的组织认同感，那么他可能会依附于自己的团队，不愿意与组织中的其他团队合作。

^{103}

不过，一般来说，团队认同是影响团队绩效、态度和合作的工具。换句话说，积极的组织认同往往会带来积极的团队认同，这对团队是有益的。

^{104}

团队凝聚力当一个团队的成员 "像手套一样合在一起 "时，就会让他们感到彼此相连。团队凝聚力意味着团队成员在情感上彼此依附，并有动力为团队努力工作。在涉及宇航员团队（准备前往火星执行任务）的实验中，在孤立、封闭和极端的环境中，例如在夏威夷火山周围，凝聚力在任务开始后的几个月内就崩溃了。

^{105}

通过研究导致凝聚力崩溃的因素，他们希望改善宇航员团队的运作。

凝聚力高的团队往往表现得更好，但也有研究表明情况恰恰相反（表现更好的团队可能会因为成功而变得更有凝聚力）。

^{106}

有几个因素可以增强团队凝聚力，如分担领导责任、开放的信息共享和团队成员之间的相互依赖。

^{107}

最近的研究还表明，团队凝聚力的影响即使在团队解散后也会持续存在。特别是，具有凝聚力的团队会建立起终生依赖的友谊和网络。

^{108}

心智模式高效团队共享一个准确的心智模式，即团队环境中关键要素的有组织认知表征（如果团队的使命和目标是成为高效团队的必要条件，那么心智模式就是团队完成任务的方式）。

^{109}

当一个团队因为团队成员拥有错误的心智模式而承受极大压力时，团队绩效就会受到影响。

^{110}

一篇研究论文发现，拥有共同心智模式的团队互动更多，动力更强，对工作的态度更积极，客观评估的绩效更高。

^{111}

但是，如果团队成员对如何完成工作有不同的想法，那么团队就会争论如何工作，而不是专注于做什么。

^{112}

团队还应开发一种与团队相关的信息共享模式，即交互式记忆系统。例如，由于这类团队的成员知道 "谁最了解什么，谁最擅长做什么"，因此他们可以将最合适的任务分配给最擅长这些任务的成员，并向最了解他们的成员请教其专业领域的问题。

^{113}

分布式记忆系统对工作绩效有重大影响，尤其是在集体主义和权力差异严重的文化中，以及在危机局势等动荡环境中。

^{114}

医院的麻醉团队可以说是一个拥有共同心智模式的团队。瑞士的一项研究发现，麻醉团队在手术过程中会传达两种信息。这两类信息是口头监督他人的表现（不是批评，而是口头记录情况）和对手术室讲话（向所有人宣布，如 "病人的血压在下降"）。高绩效团队和低绩效团队都经常以这些方式进行交流，但对绩效产生重大影响的是维持共同心智模式的交流顺序。高绩效团队进行监控对话，然后是支持和指导，接着是 OR 对话。

^{115}

信息很简单。信息很简单：团队在操作过程中保持共同的心智模式，并交流操作过程中发生的事情。

冲突的程度冲突与团队绩效之间的关系很复杂，但并不总是坏事（参见第 14 章）。

^{116}

关系冲突（人与人之间的不和谐、紧张和对他人的怨恨）很少会导致团队绩效下降。

心理模型小组成员对小组如何开展工作的认识和信念

它总是功能失调。然而，在执行非例行活动的团队中，成员之间对任务内容的分歧（任务冲突）可以激发讨论，导致对问题和方案的批判性评估，从而做出更好的团队决策。中国的研究发现，在团队绩效的早期阶段，中等程度的任务冲突与团队创造力呈正相关，但极低或高程度的任务冲突与团队绩效呈负相关。

^{117}

换句话说，在团队执行创造性任务的初期，过多或过少的分歧都会导致团队绩效低下。

社会忽视正如第 9 章所述，团队成员容易产生社会忽视行为，当他们看不到自己的个人贡献时，就会对团队的努力信以为真。一个有利的团队会提醒成员注意团队的目的。目标。

\cdot

他们通过让成员对自己的做法承担个人

\cdot

集体责任来防止这种情况发生。

^{118}

因此，成员必须清楚地了解他们个人要负责什么，集体要负责什么。

团队信任在 COVID-19 大流行期间，我们清楚地认识到，信任对于管理一个成功的团队有多么重要。Chief 公司的联合创始人兼首席执行官林赛-卡普兰（Lindsay Kaplan）描述了她作为虚拟经理的经历，当时她家的孩子有急事，她说"我给营销团队发短信，告诉他们我参加团队会议要迟到了。

\dots

对团队的信任让我渡过了难关。我相信慢慢雇用，看到我的结构合理的团队变得自给自足，即使在人手不足的情况下也能完成工作，我很有成就感。

^{1119}

对团队的信任意味着成员之间相互的、积极的期望。当你信任你的成员时，你会觉得你可以依靠他们，并真正关心他们的福祉（反之亦然）。信任可以打破，但也可以重建。

^{120}

事实证明，团队信任对团队绩效有重大影响，尤其是在虚拟团队中。

^{121}

团队信任会随着时间的推移而不断发展，因为成员之间会相互分享，对团队做出承诺，并监督彼此的表现。

^{122}

向团队成员过渡

许多组织将团队视为成功的关键，并努力聘用、培训和奖励团队成员。例如，《体育画报》（Sports Illustrated）的作者兼副主编唐-雅格（Don Yaeger）说，组织希望聘用那些 "将团队放在第一位 "的人，而不是那些以自我为中心的人。

^{123}

与此同时，搜救队接受团队培训，磨练团队流程，从而成功完成搜救任务，

^{124}

牙科团队实施团队奖金计划，奖励团队表现。

遴选：聘用团队成员

有些人已经具备了成为高效团队成员的人际交往技能。因此，在招聘团队成员时，管理者需要确保应聘者具备正确的技能，而不仅仅是专业技能，以发挥他们在团队中的作用。

^{126}

组建团队往往意味着要克制雇用最优秀人才的冲动。例如，纽约尼克斯职业篮球队向卡梅隆-安东尼支付高薪，因为他能为球队得到很多分数。然而，统计数据显示，他比其他高薪球员更多地将球投向篮筐，这意味着他传球给队友的次数更少。

^{127}

正如本章所述，许多个性特征、能力和其他特点决定了团队的有效表现。管理者应聘用在团队中表现出色的人员，并战略性地将他们安排在最有可能与他人合作的团队中。

^{128}

培训：培养团队合作精神

培训专业人员开展培训，帮助团队学习团队技能和做法，从而提高工作效率。许多研究表明，团队培训能有效改善认知方面的问题，如成员的态度、团队流程和共同心智模式的发展，其效果在关键行业（如医疗保健行业）尤为普遍。

^{129}

培训班可以帮助员工提高解决问题、沟通、谈判、冲突管理和辅导技能。例如，欧莱雅了解到，一个成功的销售团队需要的不仅仅是招聘优秀的销售人员。"欧莱雅高管大卫-沃尔多克（David Waldock）说："从历史上看，我们顶级销售团队的许多成员都是因为他们的专业知识和执行力而获得晋升的。他还谈到了引入强化团队培训的结果"我们不再是一个独立工作的纸上谈兵的团队。我们现在有了一个非常好的团队动力。"

^{}^{130}

高效的团队不会一蹴而就。它需要时间。

奖励：激励优秀团队成员

传统的组织奖励制度需要重新设计，以鼓励协作而不是竞争。

^{131}

霍尔马克贺卡公司（Hallmark Cards）在其基本的个人奖励制度中增加了基于团队目标实现情况的年度奖金。Whole Foods 大部分基于绩效的薪酬都是以团队绩效为基础的。因此，团队在挑选新成员时非常谨慎，以确保他们能为团队效率和团队奖金做出贡献。

^{132}

对于那些通过培训新同事、与其他同事分享信息、帮助解决团队冲突、学习团队需要的新技能等方式有效开展工作的成员，应给予晋升、加薪和其他表彰计划。基于团队的奖励可以对团队绩效产生积极影响，尤其是根据个人对团队的贡献进行分配（而不是平均分配）时。
新闻 Untaplough

轮椅配件专家 NU SKIN 如新企业将其优秀员工送上 "成功之旅"。2013 年，NU SKIN 如新中国曾前往阿联酋为其 16000 名员工举办了一次奖励活动。在庆祝创纪录的利润和公司税制改革 30 周年之际，NU SKIN 如新动用了 40 辆豪华轿车、一个阿联酋宴会厅、一场盛大晚宴、39514 间客房和 409 名警卫。

事实证明，它的效果为零。

^{133}

这并不是说应该忽视个人对绩效的贡献。更确切地说，是要平衡个人贡献与团队的无私贡献。

此外，不要忘记成员从团队合作中获得的内在回报。在团队中工作有一种友爱感，成为成功团队的一员令人兴奋和满足。对成员来说，自己和同事的个人发展机会也是一个非常令人满意和有价值的因素。本-阿弗莱克（Ben Affleck）和奥斯卡-伊萨克（Oscar Isaac）指出，在拍摄《三重边境》

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（一部以前特种部队特工为主角的电影）时，他们在扮演角色的过程中体验到了忠诚、友情和团队精神。

^{134}

请记住：团队并不总能解决问题

团队工作比个人工作需要更多的时间和资源。团队需要沟通、处理冲突和召开会议。因此，使用团队的收益必须超过成本，而这并不总是可能的。

^{135}

如何知道一项集体工作是否团队完成得更好？您可以通过三个测试来判断团队是否适合您。

^{136}

首先，任务是否最好由两个或更多人来完成？回答这个问题的一个很好的标准是任务的复杂性和对不同观点的需求。不需要各种投入的简单任务可能最好由个人完成。许多新车销售和服务部门都建立了团队，将客户服务代表、技术人员、零件专家和销售人员联系在一起，他们能够更好地管理共同的责任，充分满足客户的需求。最后一种方法是确定小组成员是否相互依赖。当任务之间相互依存时，团队才会有效（整体的成功取决于每个人的成功，而每个人的成功又取决于其他人的成功）。例如，足球是一项明显的团队运动，相互依赖的队员之间的协调是获胜的关键。而游泳队，除了接力和混合接力之外，根本算不上是一个团队，而是一群单独行动的个人。游泳队的成绩取决于个人成绩的总和。

摘要

团队工作要求成员与他人合作、共享信息、比较差异，并将团队利益置于个人利益之上。了解问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能团队、虚拟团队和多团队系统之间的区别，将有助于您了解如何在团队环境中恰当地开展工作。

它可以帮助你确定一种类型或另一种类型。反思、团队效能、团队认同、团队凝聚力和心智模式等概念说明了与团队背景、组成和流程有关的关键问题。一个团队要想正常运作，就必须密切关注团队成员的聘用、培训和报酬。高效的组织知道，团队并不总是完成工作的最佳方式。必须认真识别和理解组织行为。

对行政人员的影响

有效的团队拥有充足的资源、有效的领导、信任的氛围以及反映团队贡献的绩效评估和奖励制度。这些团队的成员拥有适合团队的特点和技能，而不仅仅是技术知识。
高效团队往往规模较小。高效团队的成员能够满足各种角色要求，并乐于成为团队的一员。
高效团队的成员相信团队的能力，致力于共同的目标和计划，对需要完成的任务有共同的心智模式。
要培养高效的团队成员，就需要选择具有人际交往技能的人员，培训他们培养团队合作技能，并对他们的合作努力给予奖励。
不要认为你总是需要一个团队。如果相互依赖不利于完成任务，最好还是单独工作。

团队凝聚力团队成员在情感上相互依恋、相互联系，并致力于团队工作